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7月28日消息，2016思路企業(yè)電子商務服務大會于今日在上海浦西洲際酒店召開。本次大會主題為一個“合”字，寓意：合作、合心、合力。會議邀請到了賽富亞洲投資基金合伙人蔡翔、陽光印網(wǎng)CEO張紅梅、南訊軟件副總裁王詠、驛氪CEO閔捷，以及周大福、李寧、全棉時代、左右家私等多家企業(yè)的電商操盤手進行演講。

會上，匯通達副總裁孫超、良品鋪子CIO徐明、勁霸男裝O2O中心總監(jiān)葛星等嘉賓發(fā)討論了《品牌企業(yè)全渠道到底該咋搞》，以下是現(xiàn)場實錄內(nèi)容：

（溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。）

 

互動現(xiàn)場

 

主持人：

下面是我們第二次的品牌招標會。招標的企業(yè)是匯通達副總裁孫超，勁霸O2O中心總監(jiān)葛星，智囊團的兩位是良品鋪子徐明和馬克華菲的朱勇，服務商是IBM的劉伯欣和旺店通聯(lián)合創(chuàng)始人虞童。

 

諸剛強：最近我們有一款非?；鸬挠螒?，是這個游戲給我們帶來一個很好的啟發(fā)就是在新型的消費者驅動的時候，這種黑暗的場景給消費者帶來了線上線下的融合，如果我是一個品牌我要找到一個消費者，你不進入這個游戲看不到消費者，你不看到消費者場景抓捕到心里，數(shù)字化的場景在零售的行業(yè)是帶來了全新的數(shù)字化的分銷渠道。

 

回到我們的今天的主題，我們今天是講全渠道的概念，事實上全渠道這個話題在我印象中我參與的時間是2年多前，那個時候談O2O，談全渠道，過了兩年之后，今天的全渠道到底發(fā)生了什么變化？其實今天的同仁談到過去的傳統(tǒng)行業(yè)是以商品、品牌為驅動，整個的品牌組織的功能都是圍繞怎么設計來說的，在新型場景中我們是關注以消費者為中心，圍繞為消費者提供一個更好的服務，在這個場景中我們作為平臺商的孫總和葛總怎么看待這個問題？

 

我們前面講到傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化的轉型，很多老板都處在一個非常迷茫的階段，另外特別想做事情的人也是有一種打雞血的狀態(tài)，所以我覺得做全渠道是必死的感覺。兩位是怎么做的？

 

葛星：我們今天講全渠道，有的是從企業(yè)信息化的角度延伸過來，有的是從電商的業(yè)務角度反推過來。我們14年就做全渠道，我們定義了一個全渠道的目標或者說一個戰(zhàn)略是什么？我們要做到線下千店一面，線上是千人千面，我們雖然要把企業(yè)運營的中心以商品的生命周期為核心轉移到以客戶的生命周期為核心，在這個轉移的過程中，我們認為還是兩者要兼顧，轉過去其實是沒有那么快的事情，這個是我們推全渠道的指引方向。

 

在差不多三年的時間里面，我們做了很多的嘗試和創(chuàng)新，大家當前講的比較多就是商品通，這個我們已經(jīng)通了。后面我們要做會員通，要做服務通，要做營銷通，越來越多的東西要通，在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)做的越多，遇到的阻力越大，困惑越大，原因是什么？有兩塊，一塊是我們業(yè)務的規(guī)則調整，之前我們一直在討論整個利益的分配怎么調整，能夠推動商品通，那個時候沒有全渠道所有的通。

 

我們討論到后面發(fā)現(xiàn)這個不僅僅是利益調整的問題，是企業(yè)做價值鏈的重構問題，你只做商品通的時候這個利益怎么分配大家調整一下就可以了，你要再往前推進就是遇到了價值重新的分配。比如說我們賣100塊的東西，供應商拿少，品牌拿多少，店鋪拿多少，那么我們現(xiàn)在做全渠道的時候客戶要不要拉進來？我們要做社群，做運營，這些客戶能不能帶來新的客戶，這個是觀念上要變。

 

在業(yè)務調整和改變的時候我們遇到第二個要挑戰(zhàn)事情就是IT的建設，業(yè)務的整合，我們現(xiàn)在把商品通，把及時達，把逆向物流都解決了，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)越往前推進，我們業(yè)務越來越多，需求越來越多，整合是難度。我們要有一個強大的前、中、后臺支持我們的全渠道業(yè)務，我們現(xiàn)在選擇供應商，選擇推進模式的時候就有困惑，原因是什么？

 

在整個全渠道的推進過程中，我們選擇一些成熟產(chǎn)品的時候，因為業(yè)務很新，在IT的推進過程中速度是有限的。這個時候我們想到底是我們自己組建IT團隊做這個事情還是找到市場上專業(yè)的IT服務公司支持我們這樣子的需要？這兩件事情還沒有定論的時候，我們回過頭來看，像阿里這種大的平臺也是在14年大規(guī)模的推進O2O，推進全渠道，到今天來講他們整個的產(chǎn)品體系也是很成熟了，這個時候我們發(fā)現(xiàn)作為一個大的后臺的體系他也有向前整合中臺和前臺的需求，本來是二選一的事情，到我們這里變成的三選一，這個就是要怎么推進？我們做到現(xiàn)在有3面的時間，越做，遇到的挑戰(zhàn)越大，三條路怎么選，這個是我們要解決的問題。

 

諸剛強：葛星總概念是從品牌的視角來做的全渠道的轉型，這兩年服裝的品牌市場很大，很多的品牌公司生意不是在成長，所以我覺得劉總作為電商界的網(wǎng)紅也是做的非常好，剛剛提到整個商品的建設是比較容易實現(xiàn)，如果遇到根本利益的時候，這個通路是有很大的挑戰(zhàn)，包括在全渠道的實驗中是越做越難，接下來我們請孫總的觀點。

 

孫超：其實和他一樣，我也是從品牌方轉過來的，我原來是在海爾集團做一些電商的事情。我們看全渠道已經(jīng)提了很多年，我個人對全渠道的理解不太一樣，我們說全渠道本身是一個數(shù)字化的過程，其實全渠道本身深做幾個數(shù)字化，一個是用戶的數(shù)字化，產(chǎn)品的數(shù)字化，還有是渠道的數(shù)字化，最后一個數(shù)字化是運營的數(shù)字化，其實全渠道本身就是把各個環(huán)節(jié)的要素用數(shù)字化來定義，之后他們有一些特點，通過一些算法把他們更精準的算出來，這個是對全渠道的認識。在具體落地的時候差異就非常非常大，原來我們也是在品牌商的角度看這個問題關注是用戶和利益的分配，包括我們產(chǎn)品，這個是非常重要的，包括線上線下利益的沖突這些永遠都有。

 

慢慢慢慢我們做平臺的時候，就發(fā)現(xiàn)關注點不一樣，更重要是把精力放到用戶的數(shù)字化和整個的經(jīng)營上，還有一個不一樣角度就是我們現(xiàn)在會關注到供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)則制定上，包括產(chǎn)業(yè)鏈整體的績效，這個是一個非常非常大的差異，這個是結構性的變化，但是本身是很通的。

 

我們在做系統(tǒng)的時候也確確實實在走了很多的彎路，付出了很多的代價，我們也是國產(chǎn)的、進口的都有用是喜憂參半。我們是一個平臺型，有O2O，也是2C和2B，我們在全國3.6萬個門店，我們業(yè)務的形態(tài)也是比較的復雜，我們有B2B，有B2C，這個就變得非常非常的復雜，我們現(xiàn)在的規(guī)模達到一定的量，我們今年可以達到差不多200億，所以有這么多的訂單的時候我們就有非常大的困難。

 

現(xiàn)在我們看大的結構里面包括前、中、后臺的時候就很難了。我們現(xiàn)在人是比較多，我們已經(jīng)有100多人的團隊，這個時候我們要看我們做這個結構的時候怎么做？我們也嘗試找一些進口和國產(chǎn)的來合作，大家的感受就是這個錢不好做，我們有一個長期利益和短期利益的沖突。我們產(chǎn)品化很重要，但是業(yè)務是快速變化的時間，像我們前面想做的事情，后面還沒有上線需求就變了，這個是很難的事情。

 

所以因為時間的緣故，我們也是希望可以找一些最合適的人做這些事情，我們自己的計劃是以自主研發(fā)加廠商為輔，我們一些模塊也許有MS，TSM和CRM，以及有一些流量的監(jiān)測可以外部做，我們的組合的方式是這樣子，今天的訴求也是很清楚，第一個就是大的IT結構在演變的過程中我們品牌商要怎么做？我今天要尋求的合作方有兩大類，第一個就是在某一個領域里面有非常強的CRM，第二可以做一些戰(zhàn)略規(guī)劃的。

 

另外一個非常非常重要的訴求就是我們公司在一年的時間拿到13億的融資，我們整個的規(guī)模也是差不多估值100多億，我們也是快速的組建IT和技術團隊，希望在座的服務商的人員和運營的人可以會后和我們聯(lián)系，我們也可以更開放的合作，我們可以采用合資和并購的方式。

 

諸剛強：我想服務商回答這個問題之前我有一些要問兩位，我們一定要做全渠道嗎？

 

葛星：其實新的業(yè)務推出有大的時代背景，比如我們看淘寶出來是03年，因為有SARS，很多人不能出門就在家里。08年淘寶商城出現(xiàn)的時候是經(jīng)濟低迷的時候，就是在經(jīng)濟低迷的時候才會創(chuàng)新。對我們品牌來說越是在經(jīng)濟下滑的時候，如果企業(yè)要保持增長，采取的策略是提高經(jīng)營的效益，那么有效的辦法是增加公司內(nèi)部的協(xié)同的效應，全渠道從業(yè)務的角度，從IT技術的角度完全可以把這兩個事情融合起來，在這個時代的背景下經(jīng)濟下滑的時候，企業(yè)內(nèi)部要增長就挖潛力，這個時候你會發(fā)現(xiàn)線上線下是要融合的，所以有這個機遇。我們品牌對市場的變化比較的敏感，切入的比較早，這個是一個很大的背景。

 

諸剛強：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展改變了整個消費者的形態(tài)，也改變了品牌的競爭生態(tài)，對品牌來說以往就是買大量的流量產(chǎn)生大量的銷售業(yè)績，在今天的場景中這個已經(jīng)不太適用，更多的品牌不止要做用戶還要做品牌。

 

葛星：我補充一下，我們講創(chuàng)新也好，效率的提高也好，因為以前做生意賺錢太容易，今天信息對稱了，你賺錢就越來越難，就必須要有和別人不一樣的地方，公司內(nèi)外要抱團才有更好的發(fā)展。

 

孫超：其實是一樣的觀點，我非常的認同葛總講的我們現(xiàn)在希望未來的格局是線下千店一面，線上是千人千面，這個是做極致體驗的根本。

 

為什么要做全渠道？很簡單一個道理就是環(huán)境變了、規(guī)則變了、科技變了、用戶市場變了，這個時候要適應了，不管是從市場的角度還是從內(nèi)部經(jīng)營績效來看，要么是放棄市場，要么是做生意，要適應就要適應用戶改變，適應規(guī)則的改變，這個是和歷史的演進相關的。

 

諸剛強：講到對消費者是千人千面，我們聽一下我們服務商。兩位是讓我們品牌商死還是仙？

 

虞童：剛剛葛總比較明確的提出了他的問題，我們也是記錄了一下，我以這幾個問題帶出我們對這個事情的觀點。

 

我們商家做全渠道要統(tǒng)一思想，使出全公司的力做，以前我們做全渠道可能是線上線下不一樣，我現(xiàn)在要做到全渠道要線上線下的統(tǒng)一，至少在商品方面統(tǒng)一，能做到全渠道的商品線上線下同樣豐富，可以滿足客戶的需求。這個是屬于商家內(nèi)部思想統(tǒng)一的問題，是第一塊。

 

第二塊就是做了商品通之后，提到了一個價值重新的評估和體現(xiàn)，包括我們電商這塊的價值和門店的價值，以及買家在我們整個購買、體驗過程中到底線上線下可以有多少體驗價值的評估。

 

從我們的角度來看，我們在全渠道的系統(tǒng)中會想到幾個方面，我們是做線上線下的打通，或者是信息的傳遞的過程，在這個時候我們也會想幾個問題，包括線上線下的利益平衡。

 

比如我們一個線上的訂單到了線下，利益如何分？這個理論是商家內(nèi)部的利益平衡問題，我們作為服務商也會思考這個事情，在系統(tǒng)內(nèi)部不提供這個方案其實是不完整的。

 

另外是對于線下的積極性怎么來考慮？因為剛剛開始推全渠道的時候大家會覺得和線上的相關度更高，或者說這是一個線上的玩法，那么線下的門店是否要配合？我們就想如何讓線下的利益擴大。我們可以通過線下的店員來擴展客戶，比如說我們是不是可以做一級、二級門店店員的銷售，給他們提供一個層級非常淺的小的分銷系統(tǒng)，這樣可以讓店員有動力把線下的資源帶到線上。我們可以設定一定的時間，他帶到線上的會員在一定的時間內(nèi)消費的銷售額都是分給他，這樣讓他有更大的利益點，這樣可以推動他的積極性。

 

剛剛我們也提到為什么要做全渠道？我們比較早的時候就和有的商家溝通了，為什么？因為有很多復購率比較高的像母嬰和食品的線下門店，他們在線上做的不錯，線下的門店可以給客戶提供比較快的送貨和服務，我們也給他們做過這種系統(tǒng)，比如說線上訂單線下發(fā)貨，這種東西都探討過。

 

在目前這個階段，我們想的更多就是如何給消費者更好的體驗，現(xiàn)在服裝發(fā)貨可能由快遞來發(fā)，我們做的一些食品商家就找一些快遞做兩小時的送達這樣讓買家的體驗更好。

 

剛剛提到一點就是三方來開發(fā)還是自建？對服務商來說是背水一戰(zhàn)，他的增值就是在于這個。一個服務商沒有辦法給一個商家提供更好的服務只能說服務商還有很多的工作要做，確實現(xiàn)在也有很多個性化的需求。我們做SAAS是希望標準化，如果有定制化或者是特殊的需求我們也不排斥，但是是希望以一種插件來嵌入系統(tǒng)中而不影響系統(tǒng)的通用性。

 

劉伯欣：謝謝各位，剛剛我們有討論幾個問題，第一個就是說為什么做O2O？O2O重要不重要？我過去5年做過的全渠道項目都成功的上線，而且繼續(xù)運營到現(xiàn)在，我總結這幾個客戶的成功模式，就是在項目啟動的時候一個總經(jīng)理說我不知道為什么做O2O，為什么做全渠道，因為這個市場在改變，大家都在做，所以我做。所以我們有這樣子一個客戶，我們跟著他一起走過來。

 

對我來說，全渠道本質就是一個零售，全渠道就是一個零售的補充，我為什么這么說？我們看從前的麥當勞，大家進去買漢堡，后來麥當勞有了外賣我們可以打電話訂漢堡，麥當勞不會因為你打電話就沒有人到門店吃。服務這個詞非常的重要，我想回到我們本身來說，我們怎么做成全渠道這個項目？從前的電商是一個部門，現(xiàn)在全渠道是一個新興的字眼，在公司里面的定位是比較的辛苦，對我個人來說我過去幾個成功的客戶不是把全渠道責任放在銷售、放在IT，他們把全渠道定位為服務。我舉一個例子，我們有一個外國服裝客戶，他們有一個案例就是線上你下訂單，不要付錢，線下門店讓你試穿，這個是真實的把一個訂單拆到你選的這個門店，然后這個門店會把你的衣服準備好，在24小時之內(nèi)我們?nèi)ピ嚧?，如果要的話我們當場付錢。為什么我的客戶要做這個事情，我們強調線上訂、線下發(fā)貨，我們提供一個服務就是隨時的退貨。

 

我們在國外的客戶是強調門店做為你的試衣間，我們門店提供專業(yè)的服務，我們讓消費者在線上看了之后到門店來，我相信你到我們的門店來試穿完可以提供更專業(yè)的服務，對線上來說可以省了這一筆訂單的物流費用和退換貨。大家知道做鞋服行業(yè)有一些問題就是因為尺寸大小會退換貨，不同的衣服穿起來對消費者的感覺不一樣，可能他會退，所以我們讓消費者到了門店來了之后，線上線下就有融合，讓整個公司的運營和營收可以提高。

 

諸剛強：今天我們需求方面臨很多挑戰(zhàn)，利益分配問題、技術架構問題，包括我們怎么實現(xiàn)我們的訴求，時間有限劉總一兩句話說一下。

 

虞童：我剛剛說全渠道最終是歸于零售，所有的利益就是歸于最后賣的實體門店那個人，我剛剛講的這幾個場景就是線上訂的到門店訂了，這個利益是分給這個門店。

 

諸剛強：下面請馬克華菲的朱總和良品鋪子的徐明說一下，你們也是一步一步走過來，在全渠道不管是業(yè)務判斷還是信息化都是經(jīng)歷過非常多的坎坷，你們針對這個方案的選型談一下你們的觀點。

 

朱勇：我們也是在推全渠道，作為我們品牌來說我們更多是關注全渠道給我們帶來了什么，或者是是否給自己的核心競爭力帶來一些價值。全渠道從核心來說就是幾個，一個是整合資源，一個是提高效率，從我們的現(xiàn)狀來說就是我們自己也會面臨很多的問題，有集團內(nèi)部的問題、有行業(yè)的問題，全渠道涉及到的問題太多，這是一個大的復雜系統(tǒng)的重新構建。

 

我們在這一塊也是以公司的戰(zhàn)略高度來看的，因為在我們內(nèi)部來看，O2O不是做與不做的問題，我們是怎么做的問題，怎么重新構建整個生態(tài)的問題。在這個里面我們也碰到了很多的困難。

 

第一個就是大家在摸著石頭過河，我們生意的模式怎么做？我們場景化怎么做？我們利益的訴求怎么表示？還有就是整個的商業(yè)應用化解決方案上會碰到很多的問題，比如涉及到一個IT問題、信息化的問題，還有涉及未來商業(yè)模式的融合問題，因為不管是我們自己建O2O還是其他的平臺建O2O，甚至是像阿里和京東也在做全渠道的整合，這些方面的整合到底怎么重整給我們企業(yè)帶來效益的最大化？這個是我們面臨的問題，我們想清楚的是這個事情必須要做。

 

第二個就是自建生態(tài)，要么是融入別人的生態(tài)在別人的生態(tài)里面怎么達成效益最大化，這個是我們自己關注的。

 

徐明：我們建全渠道的目的就是為了給用戶在任何時間和地點以任何的方式享受我們的產(chǎn)品和服務，我們最終的目的是讓我們的企業(yè)和用戶之間的互動和效率提高，本質上是解決這樣子的問題。

 

為了解決這樣子的問題就要整合我們傳統(tǒng)企業(yè)后端的ERP，CRM，WS等等線上線下、內(nèi)部外部的系統(tǒng)，所以這個過程的難度是非常大，復雜程度非常高，因為它需要把原先傳統(tǒng)的多個渠道垂直化的模式重新的整理，完全的打碎融合到一起，要新的業(yè)務流程模式。我們在全渠道中已經(jīng)經(jīng)歷了好多年的思考，14年啟動差不多經(jīng)歷了兩年時間才把線上線下所有的渠道商品、訂單、庫存，會員、支付、價格等等全部打通，這個是一個非常漫長的過程，我提一個建議，就是在目前這種情況下，靠自身的力量很難完成這復雜的系統(tǒng)，最好是找到一家有實力的合作伙伴，同時也要建立自己這樣子的團隊，必須要采用整合資源的方式，建造自己的全渠道的平臺，不止要整合自己的系統(tǒng)，也要整合外面系統(tǒng)。

 

諸剛強：你們是花了兩年到三年的時間做的，我知道你們上了ERP，上了電商平臺，你們做全渠道轉型最后的選擇點是怎么做的？

 

您剛剛說通過產(chǎn)品化的平臺重新建立一個環(huán)境，這個是通過外部的供應商一起打造，為什么這樣子？

 

徐明：因為全渠道是分幾個部分，其中一個就是大后臺，大后臺就有很多的系統(tǒng)。你要把這些后臺整合起來，要有一個強大的中臺，這個強大的中臺在市場上到目前為止沒有一個很成熟的產(chǎn)品，我們是構造強大的中臺，所以才會和合作伙伴一起來建設。

諸剛強：全渠道的建設過程中沒有更好的選擇才選擇自己走這一條路？

 

徐明：資源的整合很重要，成熟產(chǎn)品的模塊也是很重要。我們目前為了想在市場上取得更好的優(yōu)勢和地位，所以市場上沒有的地方我們先去探索，自己先去做。

 

諸剛強：你們做中臺是用產(chǎn)品化的解決方案做全渠道的轉型，會碰到什么問題？

 

朱勇：全渠道中一個很大的痛點就是全渠道的解決方案，以及解決方案要花的成本問題。我想很少有像良品鋪子有這么大的魄力，可以花這么多的人力物力財力去做，更多是在于他們想做這個的時候市場上沒有配套的廠商可以支撐他們，不得已他們?yōu)榱私⒆约旱暮诵母偁幜褪亲约翰僮?，然后再自己一步一步做大的融合?/p>

 

作為我們來說，我們希望未來的O2O模式作為一個成熟的解決方案在營銷里面，然后我們要有自己的差異化，我們要這樣子的結合。從某種角度來說，電商是以快和效率為導向，我們更希望就是市場上有成熟的解決方案，再加上我們自己差異化的配置方案，這樣可以使我們的效率最大化，我們不希望通過自己在實踐中摸索，然后自己走出一條血路，這一條路在行業(yè)的現(xiàn)狀下是比較的困難。

 

我們有一個IT技術問題，你要建一個大的IT團隊，沒有幾百萬的投入，沒有一年是搞不定的，你要建一個中臺的系統(tǒng)沒有幾千萬也是搞不定，這個就是機會成本和效率的問題。我們希望在全渠道的商業(yè)模式下可以有一個行業(yè)生態(tài)的系統(tǒng)把這些行業(yè)的共性問題解決了，再把我們差異化的問題結合著來做，這樣使我們可以最快的輕裝上陣，可以更快的走入到O2O的場景化應用。

 

諸剛強：這兩位是越來越清楚了，還是越來越迷糊了？好像自建和利用外腦都是很艱辛的路，兩位怎么選擇？

 

葛星：我非常的認同大家的觀點，我們評估了國內(nèi)的一些公司之后發(fā)現(xiàn)你想把全渠道做實做透，把全渠道做出來的時候我們評估了一下低于2個億就不要干了，這個是非常貴的。

 

如果公司階段不一樣，那么對全渠道里面的訴求也不一樣。這個時候不會太貴，就是根據(jù)自己的需要做，如果自己做完是非常非常高的成本。我們現(xiàn)在100多人團隊，人工的成本就是幾千萬，更何況別的事情了。

 

另外徐總講的觀點就是我們內(nèi)部設計也是這樣子，我們叫做小前臺，大中臺，重后臺，我們ERP是比較的熟的，我們就要放到中臺的重構，前臺如果在行業(yè)有很好的模塊，我們就可以分裝，不要自己做，而且中臺里面一些部分不是很核心也可以開放給大家做。這個年代是講究速度，你的速度更快，你未來的商業(yè)機會就更多，另外就是成本領先的優(yōu)勢，有的時候組合別人看似花了一些錢，要換算過來的成本是更低更適合，這兩個觀點是認同的。

 

還有一個趨勢就是我們前段時間做調研發(fā)現(xiàn)了一個國內(nèi)非常大的巨頭公司，也是傳統(tǒng)的企業(yè)，是他們做一個事情就是把集團的ERP和底層做了一個全面的數(shù)字化，我們現(xiàn)在是把前臺和中臺做成快速反映、迭代和響應的事情，未來的后臺也會變成快速反應的數(shù)字化，我們現(xiàn)在是做前中后臺的和消費者相關的模塊的快速反應。

 

諸剛強：我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)的場景隨著時代和信息化的發(fā)展有可能被重構，變成整個企業(yè)一個更大的數(shù)字化的發(fā)展場景，這個也印證了歐美談的未來的企業(yè)會成為數(shù)字化的企業(yè)。

 

葛星：每走一步其實都有十字路口，我們解決這個問題就是說這個世界上并沒有路，走的人多了就有路了。因為我們要不斷的往前走才知道這個地方通還是不通，在這個時候一個人走是會走的快，一群人走會走的遠。這個時候是需要大家一群人一起走的，這樣才會通，才會通的更快。這個時候我們自己的想法和建議是什么？只要這個事情從公司的角度看，和這個大的趨勢沒有錯就先往前走，就是這個方向先往前走。

 

我們講的不管是做電商也好，做全渠道的推進也好，都是這樣子，只有不斷的嘗試才會找到適合自己企業(yè)的這一條路。別人的路都是經(jīng)驗，他也不告訴你這樣走不通，也沒有人會告訴你你要這樣走，我們做的決策就知道這個是不能做，也不知道什么事情可以做。

 

諸剛強：就是你要一群人一起走。全渠道、傳統(tǒng)行業(yè)的轉型是這兩年非常非常大的話題，我自己定義是一個河水和海水混合的地方，是沖突點，也有大量的豐富的元素和營養(yǎng)可以孵化出更多好的東西，我自己本身在外企也待了很多年，所以我對傳統(tǒng)行業(yè)的轉型的痛點非常的了解，我們今天這些討論是給大家一個借鑒，也是給大家在未來走路過程中盡量少跳一些坑的意見，不管怎么說在大家向全渠道轉型的過程中可以和主辦方和在座的嘉賓一起探討和交流，我相信在共同的探討和交流的過程中我們會找到一個更加美好的未來，謝謝大家。