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惠元表示，2011年，淘寶便在思考如何把品牌商引過(guò)來(lái)，增加優(yōu)質(zhì)賣(mài)家的數(shù)量。到2012年，策略則轉(zhuǎn)向怎樣把重點(diǎn)品類(lèi)、重點(diǎn)品牌發(fā)展起來(lái)，把消費(fèi)者的體驗(yàn)做起來(lái)。而到2013年，“我們想有這么好的基礎(chǔ)，可以讓品牌在土壤中快速成長(zhǎng)起來(lái)，因?yàn)槭袌?chǎng)到最后，一定是更加的細(xì)分、多樣化，這是一個(gè)趨勢(shì)，這是2013年整個(gè)淘寶網(wǎng)站上所要解決的問(wèn)題。”

這也是包括眾多淘品牌與成熟品牌在內(nèi)的共識(shí)——粗放的競(jìng)爭(zhēng)，最終損害的還是公司的利益、品牌的核心價(jià)值，但這個(gè)需要規(guī)則的建立，以及重新回歸到原點(diǎn)。

格男仕CEO吳志超的反思是，為了適應(yīng)淘寶之前圍繞銷(xiāo)量和人氣的排序規(guī)則，企業(yè)甚至減少了對(duì)新品的開(kāi)發(fā)，推原創(chuàng)產(chǎn)品的動(dòng)力并不足。“因?yàn)榇蠹叶贾?，按照平臺(tái)商的策略，打造爆款是最容易成功的，所以大家都去搜索暢銷(xiāo)的款式，然后模仿以及降低價(jià)格，沒(méi)有集中資源，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

對(duì)此，曾在鴻星爾克擔(dān)任電商總監(jiān)兼IT總監(jiān)的曾民表示，“我們要回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸到品牌管理、商品研究、供應(yīng)鏈整合能力、運(yùn)營(yíng)流量獲取，以消費(fèi)者需求和服務(wù)為中心，最終回歸到企業(yè)的創(chuàng)新力”。

而肖利華認(rèn)為，對(duì)于是否要在電商上投入，傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)其實(shí)是“翻單”的能力。“目前泉州的傳統(tǒng)企業(yè)品牌，有99%都是這個(gè)模式：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、采購(gòu)生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、終端銷(xiāo)售，暢銷(xiāo)的話商品就脫銷(xiāo)了，但遇上滯銷(xiāo)，就全都成了庫(kù)存。”但企業(yè)能否根據(jù)消費(fèi)者的反饋，快速翻單，實(shí)現(xiàn)小批量、多批次的生產(chǎn)模式，這需要企業(yè)狠下工夫，練好內(nèi)功。

據(jù)了解，淘寶也在逐漸調(diào)整搜索規(guī)則，例如同一款產(chǎn)品的圖片不會(huì)同時(shí)顯示太多，避免商家之間無(wú)底線的比價(jià)和降價(jià)，在搜索方面，會(huì)增加新品的顯示，也是鼓勵(lì)企業(yè)原創(chuàng)及推新。如此一來(lái)，也會(huì)間接倒推淘品牌及傳統(tǒng)品牌在電商上的策略發(fā)生變化。

后庫(kù)存時(shí)代，如何重塑與平衡線上與線下的關(guān)系？品牌主與平臺(tái)商，都在尋找合適的路徑。

此前，網(wǎng)上零售對(duì)品牌商而言更多是一種“下水道”的策略，目的是清庫(kù)存。淘寶運(yùn)動(dòng)戶外品類(lèi)負(fù)責(zé)人惠元表示，就以往而言，淘寶的渠道格局很重要的一塊是“代銷(xiāo)”，但是到了2013年，“我們發(fā)現(xiàn)直銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)商，包括很多B2C網(wǎng)站重新來(lái)到淘寶”，也就是說(shuō)，品牌商開(kāi)始重新審視網(wǎng)絡(luò)渠道的價(jià)值。

奧康電商總經(jīng)理向文濤的觀點(diǎn)是，企業(yè)應(yīng)該一開(kāi)始便要思考清楚電商業(yè)務(wù)是什么樣的定位，有什么樣的戰(zhàn)略，如果只是當(dāng)做清庫(kù)存的渠道，必然會(huì)碰到諸多問(wèn)題。

而特步的做法，已經(jīng)不是只從產(chǎn)品做區(qū)隔那么簡(jiǎn)單。身兼副總裁與電商總經(jīng)理的肖利華，最近兩年都在忙于梳理集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理流程商業(yè)智能分析體系和供應(yīng)鏈計(jì)劃。在其看來(lái)，只有建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，接下來(lái)才能適應(yīng)新的商業(yè)模式。例如在物流的支持上，特步“基本上可以做到自動(dòng)掃描、承重、報(bào)警等等，十個(gè)人一天可以發(fā)貨一萬(wàn)單”，如果沒(méi)有強(qiáng)大的后臺(tái)支持，互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗(yàn)會(huì)大打折扣。

高庫(kù)存的狀況激發(fā)了品牌商重新思考、重新定位電商渠道，同樣，對(duì)電商平臺(tái)來(lái)說(shuō)，也在悄悄發(fā)生新的變化。

平臺(tái)的漸變

品牌商積極的態(tài)度，也在讓平臺(tái)商思考如何能為前者提供更細(xì)致的服務(wù)。

天貓副總裁、服飾負(fù)責(zé)人俞巍表示，2013年，平臺(tái)推出了貨品的“全生命周期”的管理，其中包括了“預(yù)售”這款產(chǎn)品。在他看來(lái)，“做新品的時(shí)候，商家都具備買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)，可能要去判斷2013年的服裝和鞋子流行什么。但這個(gè)‘預(yù)售’可以做到讓商家把下一個(gè)季度準(zhǔn)備發(fā)的新品放在線上做預(yù)銷(xiāo)售，消費(fèi)者可以通過(guò)產(chǎn)品付一定的定金，累計(jì)一定的銷(xiāo)量，通過(guò)銷(xiāo)量來(lái)反推供應(yīng)鏈”。

實(shí)際上，預(yù)售模式也是2012年淘寶網(wǎng)上一些賣(mài)家開(kāi)始嘗試的模式，通常是一些設(shè)計(jì)師品牌推出的款式，用戶下單后，商家要7－15天才交付商品。

比起此前買(mǎi)家普遍要求的快速發(fā)貨，有相當(dāng)一部分的消費(fèi)者，已經(jīng)在調(diào)整自己網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的心態(tài)，沉下心來(lái)選擇更適合的產(chǎn)品。

另外，天貓還開(kāi)發(fā)了“專職導(dǎo)購(gòu)”，實(shí)際上也是將以往通過(guò)價(jià)格帶流量的方式，轉(zhuǎn)換為更像線下逛商場(chǎng)的模式，幫助賣(mài)家更為關(guān)注如何打造更專業(yè)的服飾搭配、櫥窗展現(xiàn)、道具裝修等，提升產(chǎn)品的議價(jià)能力。

而對(duì)于垂直類(lèi)網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，例如淘鞋網(wǎng)，也并不把自己純粹定位為一個(gè)代銷(xiāo)平臺(tái)，而是對(duì)業(yè)務(wù)模式做了進(jìn)一步的延伸——為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)提供20款鞋服產(chǎn)品的代運(yùn)營(yíng)。既將上游的鞋服客戶的商業(yè)價(jià)值進(jìn)行深度挖掘，也借力大平臺(tái)，成為一個(gè)鏈接的紐帶。

這家去年?duì)I業(yè)額達(dá)到2.1億元的B2C網(wǎng)站，總部位于廈門(mén)。為了與好樂(lè)買(mǎi)、樂(lè)淘等一波已經(jīng)融資千萬(wàn)級(jí)美元的鞋類(lèi)B2C網(wǎng)站形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，其開(kāi)始試圖讓自己與本地品牌的情感紐帶變得更為緊密。“我們?yōu)闀x江系的這些品牌做電商代運(yùn)營(yíng)，甚至增加了服裝等品類(lèi)，幫助它們更好地與平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接。”王冬竹如此表示。

不僅僅是規(guī)模尚小的淘鞋網(wǎng)選擇這樣一種與大平臺(tái)合作的關(guān)系，凡客誠(chéng)品也在調(diào)整發(fā)展的策略。例如陳年便表示，“此前很多傳統(tǒng)品牌把凡客當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)做敵人，但實(shí)際上我們不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，我們?cè)敢獍逊部驼\(chéng)品的3000萬(wàn)實(shí)際購(gòu)買(mǎi)用戶，凡客誠(chéng)品每天巨大的流量分享給傳統(tǒng)的服裝服飾品牌。”

凡客正從純粹的原創(chuàng)品牌銷(xiāo)售平臺(tái)向“品牌+渠道”的平臺(tái)轉(zhuǎn)變，結(jié)盟更多的品牌。這個(gè)平臺(tái)的意圖在于獲得更為多元的盈利模式，也許是凡客實(shí)現(xiàn)自我解救的方式之一。

一直以來(lái)，大型電商平臺(tái)的競(jìng)合關(guān)系非常微妙，但價(jià)格戰(zhàn)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，顯然不能形成良性的循環(huán)。包括天貓?jiān)趦?nèi)的平臺(tái)已經(jīng)在調(diào)整包括商品搜索、排序規(guī)則以及增加更聚焦的產(chǎn)品，為包括服飾在內(nèi)的商家，提供有序的服務(wù)。
      

惠元表示，2011年，淘寶便在思考如何把品牌商引過(guò)來(lái)，增加優(yōu)質(zhì)賣(mài)家的數(shù)量。到2012年，策略則轉(zhuǎn)向怎樣把重點(diǎn)品類(lèi)、重點(diǎn)品牌發(fā)展起來(lái)，把消費(fèi)者的體驗(yàn)做起來(lái)。而到2013年，“我們想有這么好的基礎(chǔ)，可以讓品牌在土壤中快速成長(zhǎng)起來(lái)，因?yàn)槭袌?chǎng)到最后，一定是更加的細(xì)分、多樣化，這是一個(gè)趨勢(shì)，這是2013年整個(gè)淘寶網(wǎng)站上所要解決的問(wèn)題。”

這也是包括眾多淘品牌與成熟品牌在內(nèi)的共識(shí)——粗放的競(jìng)爭(zhēng)，最終損害的還是公司的利益、品牌的核心價(jià)值，但這個(gè)需要規(guī)則的建立，以及重新回歸到原點(diǎn)。

格男仕CEO吳志超的反思是，為了適應(yīng)淘寶之前圍繞銷(xiāo)量和人氣的排序規(guī)則，企業(yè)甚至減少了對(duì)新品的開(kāi)發(fā)，推原創(chuàng)產(chǎn)品的動(dòng)力并不足。“因?yàn)榇蠹叶贾?，按照平臺(tái)商的策略，打造爆款是最容易成功的，所以大家都去搜索暢銷(xiāo)的款式，然后模仿以及降低價(jià)格，沒(méi)有集中資源，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

對(duì)此，曾在鴻星爾克擔(dān)任電商總監(jiān)兼IT總監(jiān)的曾民表示，“我們要回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸到品牌管理、商品研究、供應(yīng)鏈整合能力、運(yùn)營(yíng)流量獲取，以消費(fèi)者需求和服務(wù)為中心，最終回歸到企業(yè)的創(chuàng)新力”。

而肖利華認(rèn)為，對(duì)于是否要在電商上投入，傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)其實(shí)是“翻單”的能力。“目前泉州的傳統(tǒng)企業(yè)品牌，有99%都是這個(gè)模式：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、采購(gòu)生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、終端銷(xiāo)售，暢銷(xiāo)的話商品就脫銷(xiāo)了，但遇上滯銷(xiāo)，就全都成了庫(kù)存。”但企業(yè)能否根據(jù)消費(fèi)者的反饋，快速翻單，實(shí)現(xiàn)小批量、多批次的生產(chǎn)模式，這需要企業(yè)狠下工夫，練好內(nèi)功。

據(jù)了解，淘寶也在逐漸調(diào)整搜索規(guī)則，例如同一款產(chǎn)品的圖片不會(huì)同時(shí)顯示太多，避免商家之間無(wú)底線的比價(jià)和降價(jià)，在搜索方面，會(huì)增加新品的顯示，也是鼓勵(lì)企業(yè)原創(chuàng)及推新。如此一來(lái)，也會(huì)間接倒推淘品牌及傳統(tǒng)品牌在電商上的策略發(fā)生變化。

后庫(kù)存時(shí)代，如何重塑與平衡線上與線下的關(guān)系？品牌主與平臺(tái)商，都在尋找合適的路徑。