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創(chuàng)名商標(biāo)轉(zhuǎn)讓網(wǎng)整理

   2010年以來，體育用品市場的整體走低，讓眾多體育用品品牌開始尋找新的出路。2010年，耐克（拓展選址信息）中國公司和阿迪達(dá)斯（拓展選址信息）中國公司相繼發(fā)布了其未來的五年規(guī)劃，均表示未來五年，將加大二三級(jí)市場的新增店鋪，并擬推出價(jià)位段更貼近二三級(jí)市場的產(chǎn)品與之呼應(yīng)，將矛頭直指國內(nèi)體育用品品牌的主力市場。

　　鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的誘惑

　　以阿迪達(dá)斯為例，數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)銷售額增長38%，達(dá)到5.52億歐元，創(chuàng)造了這一地區(qū)的歷史新高。據(jù)稱，到2015年前，這家德國運(yùn)動(dòng)品牌希望在中國市場達(dá)到15%~20%的年增長率。然而，即便如此，阿迪達(dá)斯仍不敢懈怠。

　　為了確保今后幾年的兩位數(shù)增長，阿迪達(dá)斯的做法是向二三線城市滲透。公司計(jì)劃3年內(nèi)在中國開設(shè)2500家門店，其中大多數(shù)將分布在二三線市場。

　　一直以來，阿迪達(dá)斯相信只有在一線城市，強(qiáng)大的品牌才能讓時(shí)尚的城市人群支付更高的價(jià)格。但近年來本土運(yùn)動(dòng)品牌靠著低價(jià)策略迅速崛起，阿迪達(dá)斯并沒有占到便宜，2009年反被李寧超越。對(duì)阿迪達(dá)斯來說，現(xiàn)在是時(shí)候“從城市包圍農(nóng)村”了。

　　然而，要在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下完成這一布局并不容易。原材料、人力成本與物流費(fèi)用的上升使毛利率收窄，而提價(jià)并不足以彌補(bǔ)由此帶來的損失。在這種狀況下，阿迪達(dá)斯如何與本土品牌爭奪二三線市場的份額?

　　首當(dāng)其沖的做法是推進(jìn)適合二三線零售市場的產(chǎn)品組合。越來越多的二三線城市消費(fèi)者如今期望穿上真正的國際品牌，“我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)本土品牌與國際品牌的價(jià)格大約相差50元人民幣時(shí)，消費(fèi)者更傾向于購買稍貴的國際品牌。”為此，NEO作為阿迪達(dá)斯旗下最為低端的子品牌之一，將著力擴(kuò)展公司在較低層次城市的市場份額。眼下，這個(gè)定價(jià)明顯低于阿迪達(dá)斯品牌的NEO系列產(chǎn)品的銷售點(diǎn)在中國市場布局的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到約900個(gè)，這針對(duì)一主要中國中小城市消費(fèi)者的產(chǎn)品與價(jià)格較高的阿迪達(dá)斯品牌形成高低搭配的產(chǎn)品組合，有利于阿迪達(dá)斯向中小城市滲透。

　　自降身價(jià)利大還是弊大?

　　對(duì)于體育用品市場整體出現(xiàn)低迷，耐克、阿迪達(dá)斯等體育大牌加大開店力度，店面經(jīng)營深入到低端市場，商業(yè)專家劉暉表示，增加店面是因?yàn)殡S著國人生活水平的提高，體育用品已經(jīng)成為生活必需品。面對(duì)一個(gè)13億人口的大市場，為了占領(lǐng)終端銷售市場，從深度和廣度上加大店面營業(yè)力度,并且通過租賃或者直接購買店面，在優(yōu)秀的商業(yè)中心搶占優(yōu)勢資源，搶在其他競爭對(duì)手前面。

　　盡管體育大牌加大開店的密度是迫于形勢的主動(dòng)應(yīng)對(duì)之策，但也同時(shí)引發(fā)了其是否自降身價(jià)的質(zhì)疑。有消費(fèi)者認(rèn)為，耐克、阿迪達(dá)斯此舉雖然搶占了市場，但對(duì)于品牌知名度起反向作用，會(huì)將其長久以來樹立的高端、時(shí)尚概念淡化。相關(guān)人士則認(rèn)為，耐克、阿迪達(dá)斯等品牌只是在中國被塑造的高端，在國外只是普通的運(yùn)動(dòng)品牌。

　　一位體育品牌代理商則認(rèn)為，耐克、阿迪達(dá)斯之所以吸引人，不是因?yàn)槠鋰馄放频纳矸?，而是商品的含金量?yōu)于國內(nèi)品牌。

　　無論如何，阿迪達(dá)斯、耐克等國際品牌在中國市場的策略轉(zhuǎn)變，已經(jīng)給眾多本土品牌出了一道難題。